Rafa Pagán. MSc, CBAP®, PMI-PBA®, PMP®, PMI-ACP®, CSM, CSPO, MCT, MCTS, MCITP, Comptia CTT+
Consultor Senior, Analista de Negocio, Docente y Director de Proyectos.
Fomentar la colaboración entre el analista de negocio y el director de proyectos es un tema actual, pero con muy poca información y documentación académica sobre esta simbiosis o doble rol. Intentaré dar una visión global en este artículo sobre este tipo de relación.
Tradicionalmente, es usual que en proyectos de pequeña dimensión y pequeño riesgo haya un solape de roles.
Vamos a centrar nuestra atención en estas dos figuras y en esa casuística de que la misma persona sea analista de negocio y director de proyectos: ¿esto puede ser bueno para el proyecto en términos de entrega del mismo, en alcance, plazo y costo?, ¿en términos de calidad de producto y de aportación estratégica a la empresa, puede tener otro tipo de consecuencias?
Vamos a ir identificando los factores a favor y en contra de que una misma persona pueda desempeñar ambos roles.
Con mis reflexiones y experiencia como analista de negocio y director de proyectos, pretendo orientar a los profesionales que participan en el ámbito de proyectos o realizan el rol de analistas, sobre la forma más adecuada de complementar sus actuales perfiles profesionales, con el objetivo de potenciar sus competencias y habilidades en el entorno de los proyectos y en el del análisis de negocio.
También intentaré ayudar a los responsables de la gestión del talento en las organizaciones, que tienen la responsabilidad de que la simbiosis se lleve a buen término en los proyectos que se lancen en la empresa, comentando los elementos fundamentales a tener en cuenta a la hora de sincronizar con éxito en un proyecto las funciones asociadas con el rol del analista de negocio y el rol del director de proyectos.
La principal causa actual del mayor fracaso en los proyectos es la gestión no adecuada de los requerimientos. A partir de esta situación, se inicia una corriente importante de estudio, tanto en el IIBA (International Institute of Business Analysis) como en el PMI (Project Management Institute) para comenzar con el análisis de los dos roles, de la necesidad de integración de ambos y también de las tensiones entre ambas figuras y cómo las organizaciones pueden promover o mitigar dichas tensiones.
Desde mi experiencia, daré unas directrices claves para que esta tensión natural se mitigue y se gestione adecuadamente, convirtiéndose en un factor enriquecedor que aporte valor a las empresas.
Tanto el analista de negocio como el director de proyectos tienen la responsabilidad de dar a la empresa la solución conforme a la necesidad o la oportunidad de negocio que se haya identificado inicialmente, utilizando todos los recursos disponibles.
Volviendo a la principal causa actual del mayor fracaso en los proyectos, la gestión no adecuada de requerimientos, el PMI descubre en sus diferentes estudios que, a pesar de la madurez en dirección de proyectos después de más de 40 años de esta disciplina, seguimos fallando en elicitar o gestionar de forma adecuada aquello que necesita el área de Negocio.
La gestión de requisitos es un componente del análisis de negocio y el analista de negocio es la persona que tiene la capacidad y las herramientas para elicitar y definir las necesidades u oportunidades de negocio y construir un modelo con el suficiente detalle e información que permita al equipo de desarrollo construir, a su vez, la solución y cumplir con las normas de éxito o con los criterios de aceptación formal por parte de la organización. Este analista de negocio no necesita un proyecto. Un analista de negocio puede realizar análisis de manera continua en un dominio concreto de la empresa (una línea de negocio o una gama de productos) y proponer mejoras de procesos que puede dar lugar al lanzamiento de un proyecto o no.
En esta tarea continua que realiza el analista de negocio, utiliza las buenas prácticas del BABOK® (Business Analysis Body of Knowledge) del IIBA.
Las disciplinas del director de proyectos y del analista de negocio conviven, si hay un proyecto, de este modo: El analista de negocio comienza su trabajo mucho antes de que el equipo de proyecto desarrolle la solución, elicitando y definiendo esa necesidad y definiendo el business case que va a autorizar el lanzamiento del proyecto. Ese business case alimenta el acta de constitución del proyecto. A partir de ahí, el analista de negocio se integra entonces en el equipo del proyecto y, dentro del equipo, en la gestión de alcance elicita los requerimientos en el proceso de buenas prácticas del PMI “collect requirements”. Ahí el analista de negocio va a recopilar los requerimientos y va a definir formalmente el alcance de la solución. Con este alcance de la solución, el director del proyecto determinará el alcance del proyecto. El alcance del proyecto integra el alcance de la solución o producto, más todo el trabajo de la dirección de proyectos.
El director de proyectos y el analista de negocio trabajan bajo el paraguas del proyecto. Cuando el equipo del proyecto ha construido la solución, el analista de negocio procede a la aceptación formal de la solución y, una vez implantada la solución en producción, el analista de negocio realiza la valoración del desempeño de la solución y comprobará si el cambio deseado en negocio se ha producido. Esto continúa fuera del entorno del proyecto.
El analista de negocio sigue trabajando sobre el producto haciendo la valoración del alcance, del impacto en términos de negocio o de los procesos requeridos (solution assessment).
Un proyecto es un agente de cambio, su objetivo no es crear la solución, sino crear un cambio en la estrategia de la empresa. Si esa solución validada por el analista de negocio no produce durante su ciclo de vida el impacto deseado en negocio, el analista de negocio puede recomendar que esa solución se desestime y se continúe con un nuevo proyecto.
Teniendo esto claro y sabiendo cuales son los dos roles de director de proyectos y de analista de negocio, PMI refleja que los proyectos se entregan mal y tarde debido a una gestión deficiente de los requisitos en un 47% de los casos. Los factores pueden ser variados.
Sólo un 25% de las empresas hace algo de forma proactiva de cara a integrar la gestión de los requerimientos dentro del ciclo de vida del proyecto.
El 75% de las empresas que lanzan proyectos no prestan atención a la gestión de requerimientos.
Estos datos son muy graves ya que quemamos recursos de la empresa e incurrimos en un coste de oportunidad alto para implantar las estrategias de las organizaciones, de modo que podemos encontrarnos fuera de Mercado ya que el cliente podría no aceptar la solución, aunque se haya entregado el proyecto en tiempo y conforme a los requerimientos del mismo en plazo y costo.
El objetivo siempre es la entrega de valor.
Como la mayoría de las empresas no valora plenamente la gestión de requisitos como una competencia crítica para los proyectos e iniciativas estratégicas, nos queda mucho camino por delante para poner en valor la figura del analista de negocio.
De hecho, llevamos más de 40 años generando la conciencia de la necesidad de las buenas prácticas en dirección de proyectos a través del PMI y, sin embargo, el énfasis en el análisis de negocio es muy reciente. La institución del PMI tiene más de 40 años y el IIBA, situado en Canadá, tan sólo 10 años.
El analista de negocio es una figura que aún no se entiende, de manera general, dentro de una empresa e incluso dentro de un proyecto.
Pero estamos ante un cambio cultural que exige que las empresas comiencen a tomar conciencia de la necesidad del analista de negocio junto al director de proyectos, desde el punto de vista de la ventaja competitiva.
En un mundo absolutamente competitivo, la capacidad de acertar con una solución en el Mercado no es necesario, sino imprescindible. Las empresas que han integrado la dirección de proyectos y el análisis de negocio están obteniendo mejores resultados en sus propuestas de valor al usuario final, usuario que califica el resultado como de mayor calidad en más de un 80%, frente a no hacerlo.
Además, el analista de negocio integrado en un proyecto siempre genera una mejora enorme en términos de calidad. Cuando la organización tiene al analista integrado y los requerimientos bien definidos, el equipo del proyecto puede refinar los criterios de éxito de manera continua.
Y cuando hay una comunicación basada en la confianza entre ambos roles, podemos dotar al proyecto también de un sistema ágil de gestión de los cambios.
Ambos roles deben darse su sitio en el proyecto. Se trata de ejercer un liderazgo común.
Pero, ¿se pueden realizar las dos funciones por la misma persona?
A favor de combinar ambos roles:
- Cuando el tamaño del proyecto es pequeño y hay pocos recursos.
- Cuando el riesgo global del proyecto es reducido.
- Cuando la propia organización no permite la división de roles.
A favor de separar ambos roles:
- Cuando la solución es un sistema complejo con muchos componentes.
- Cuando el proyecto va a impactar sobre muchos sistemas de negocio e interfazes.
- Cuando el proyecto obedece a la necesidad de cumplimiento legal o de regulación.
- Cuando hay muchos interesados implicados.
Y si ambos roles son dos profesionales diferentes en la empresa, es ya imprescindible que el analista de negocio tenga conocimientos de dirección de proyectos y que el director de proyectos tenga conocimientos de análisis de negocio y anote ya en su agenda examinarse de la próxima certificación PMI-PBA en los próximos meses.
En mi próximo artículo comentaré los conflictos entre ambos roles, las ineficiencias para la colaboración entre el analista de negocio y el director de proyectos, los puntos de fricción y solape de responsabilidades y la necesaria sincronización entre ambos roles para que trabajen en armonía en las organizaciones.