Jose María González López
Project manager y Fundador de Habilis Software http://www.habilissoftware.com/
Continúa la serie de artículos que forman el decálogo para hundir proyectos no sin antes referenciar la 3ª parte del mismo:
http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=490:decalogo-para-hundir-proyectos-3o-parte&catid=137:articulos&Itemid=88
Torpedo 5. Análisis de riesgos
"Si quieres resultados distintos no hagas siempre lo mismo (Albert Einstein)"
Gracias Albert... Ésta gran frase me da la oportunidad de recomendar una actitud extraordinaria en lo que a nuestro objetivo se refiere: hacer siempre las mismas cosas para que siempre obtengamos los mismos resultados (esto es: retraso, sobrecoste...y... proyecto ardiendo). Sobre todo si hablamos de la gestión de riesgos.
¡Ah!,¡ ah! Tengo otra frase lapidaria: "La única realidad es lo que está por venir, el resto es pasado" (Ésta es mía). Por supuesto, no puede aplicarse a cualquier ámbito. A mí me gusta aplicarla especialmente a la hora de detectar riesgos para tratar de hacer entender que, en un proyecto, el presente es un concepto sobre el que no puedes actuar con eficacia. Los problemas que surgen en el presente de un proyecto no te dejan capacidad de maniobra si no los has visto llegar con anterioridad. Es por eso que creo que la realidad de un proyecto se ha de inferir hacia el futuro, tratando de actuar sobre las cosas que están por venir.
Este concepto me gusta llamarlo foresighting, que traducido viene a significar visión en prospectiva (en algunos bares también se puede traducir como mirar p'alante). El foresighting te lleva a pensar, imaginar o dilucidar todo lo que pueda llegar a pasar en un futuro indeterminado, sobre un tema en concreto y teniendo en cuenta el entendimiento de la situación actual desde un punto de vista crítico. Esta práctica es una herramienta muy útil para identificar riesgos.
Para poder "proyectar" nuestra imaginación hacia el futuro de las cosas es necesario tener un entendimiento completo de la situación actual y asumirlo sin ningún tipo de maquillaje. Esto implica conocer el estado real del proyecto y tener la capacidad de relacionar dicho estado con nuestro bagaje profesional y con el conocimiento de experiencias pasadas.
Tener un pensamiento en prospectiva alimentado con nuestra experiencia pasada y tratar de hacer las cosas de manera distinta a las ya probadas (y fallidas) es un buen tándem para acercarnos más al éxito o, al menos, evitar desastres previsibles.
Mmm... ¿he dicho la palabra "éxito"? ¿Pero esto no iba de hundir proyectos? Si, por supuesto que lo he dicho. Recuerda que una de las normas del torpedero profesional, que ya he citado en este decálogo es la de conocer e ignorar. La mejor manera de evitar una buena práctica (que podrías hacer sin querer) es conocerla y pasar de ella por completo.
Así que, lo mejor que creo que puedes hacer es olvidar lo que has leído (pero estarías pecando) o ignorar este conocimiento en tu proyecto o, al menos, guardar silencio.
Por supuesto, todo lo que recomienda PMBOK en relación a la gestión de riesgos no es prudente ni sensato llevarlo a cabo. No olvides que la detección y gestión de riesgos es un arte que no termina de estar del todo comprendida por muchos directivos y que podría hacer que te tomaran en serio como profesional.
Mi recomendación personal es que no te tomes demasiadas molestias en identificar riesgos y realizar un adecuado seguimiento de los mismos. Tampoco trates de clasificarlos, ni cuantificarlos, ni tratar de entender su impacto en las variables del proyecto para poder elaborar planes de contingencia y mitigación. Si se te cruza la simulación de Montecarlo por delante, aplica el mantra: conocer e ignorar y ¡problema resuelto! ¿Lecciones aprendidas de proyectos pasados? ¿Para qué?, pues para cagarla de nuevo, amigo... para hacer las mismas cosas de igual manera.
Si es que todo esto estaba ya pensado: Ten en cuenta el principio de Pareto
"El 80% de los problemas radican en el 20% de las causas."
Así que ojo, porque, a nada que anticipes o resuelvas podrías estar salvando el proyecto o, por lo menos, garantizando un poco más su éxito. Por ello, no gastes tiempo en dedicar los últimos momentos de tus reuniones de equipo al seguimiento de riesgos ni en pedir foresighting a tus expertos. Normalmente es mejor dejar que las cosas fluyan y atacar los problemas según aparecen (atención, aquí te darán doble puntuación porque estarás dejando que el proyecto se tope con problemas y que, para resolverlos, posiblemente el equipo tenga que sacrificarse y echarle horas, aumente el stress y aparezcan conflictos ... ji ji ji ... eso nos encanta, ¿verdad?).
¿O acaso pensabas que el que descubrió que la dinamita "sudaba" nitroglicerina (que es sensible a los movimientos bruscos) fue un Project manager con visión prospectiva? Pues no, fue el conductor del camión de transporte... o sus herederos, mejor dicho.
Por supuesto, la resolución de los problemas que podrían haberse evitado, tiene que ser percibida por los demás no como un error tuyo o de tu equipo de gestión, sino como una autentica proeza personal que ha salvado el proyecto y, posiblemente, ¡parte del universo conocido!, claro, ¡quien se lo iba a imaginar! ...eso sí, el proyecto se ha retrasado un poquito... )
Nota: El autor del presente artículo no se responsabiliza del mal uso de la información aquí recogida ni del hecho científico probado de que, en determinados cerebros, la psicología inversa no funciona...