Sergio Santos, PMI Basque Branch Leader, Madrid-Spain Chapter
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Me van a permitir que para introducir el tema, recurra a un estereotipo que aun a riesgo de simplificar la realidad, puede dar una pincelada de la intención de este artículo.
Es posible que se consideren las disciplinas de Portfolio manager y un product Owner de Scrum como profesiones bastante diferentes. A un gestor de portfolio generalmente lo imaginamos lejos del desarrollo del producto, en un área de la empresa cercana a la gestión financiera. Intenta alinear los proyectos, programas y los recursos asignados con la estrategia de la empresa, buscando rentabilidad y mejora de posición en el mercado. Por otro lado, para un sistema de desarrollo Agile, pensamos en un equipo trabajando en un entorno muy pegado al ámbito técnico, lejos de consideraciones de negocio. En cada sprint, los miembros del equipo y el product owner evalúan su capacidad y deciden el alcance de producto al que se dedicarán las siguientes semanas.
Ciertamente, podemos preguntarnos: ¿están haciendo cosas diferentes en la planificación de un sprint, y la planificación estratégica de programas de proyectos? Si lo pensamos bien, ambas acciones están encaminadas a definir un alcance, descartando y posponiendo tareas, y priorizando acciones según un determinado criterio. En Scrum, idealmente partimos de un equipo asignado, con una capacidad de desarrollo, y dados unos recursos en tiempo y costes fijados, se trata de determinar el mayor valor que podamos crear. El gestor de portfolio, en esencia, hace lo mismo. Ante unos recursos de activos, personas y capital, trata de balancear aquellos proyectos a acometer dentro de un ejercicio que se revisa periódicamente. Alguien podría argumentar que la gestión financiera de la empresa, llegado el caso, podría decidir buscar financiación externa y aumento de capital para asignar más recursos y aumentar la capacidad de alcance, pero en esencia, la capacidad de apalancamiento es un dato fijado para un gestor de portfolio. En resumen, el paradigma en ambos casos es claro: ante recursos fijos, definir unas acciones que se ajustan en el tiempo, adaptándose a medida que cambian las condiciones de contexto, información y riesgo. Desde luego, podemos encontrar muchas similitudes en ambas acciones, las cuales nos llevan a reflexionar si los diversos avances en ambos campos de conocimiento podrían ser útilmente compartidos.
¿Qué datos tienen habitualmente en consideración un product owner a la hora de priorizar las tareas? Existen varios criterios, y en analogía con un portfolio de proyectos, cabe resumir lo siguiente:
1 - Por un lado, un criterio es el optimizador. Como el valor que conlleva cada acción está sometido a criterios subjetivos, es necesario estar muy pegado a los intereses del cliente sus intereses y tratar de entender sus necesidades. De esta forma, el cliente cuenta en el menor plazo posible con la funcionalidad o parte del producto que más puede ayudarle. Nuestra "cartera" de requerimientos a acometer tiene que tener un alto porcentaje de tiempo dedicado a aquello que el cliente percibe claramente como creadoras de valor. Esto, aunque no tiene que crear directamente un retorno inmediato de inversión, lo que sí proporciona es una respuesta en el cliente. Con estas acciones, el equipo consolida la "existencia" del producto y proporciona un servicio tangible. La mayor parte de proyectos ágiles claramente están orientados a este criterio.
2 - Otro enfoque a la hora de asignar prioridades es la búsqueda de información para reducir la materialización de riesgos. En esta categoría podemos encuadrar aquellos desarrollos que ponen a prueba la viabilidad de alguna tecnología. La información que se obtiene como resultado de estos desarrollos ayuda a tomar decisiones tempranas más correctas para que los siguientes sprints sean más efectivos.
3 - También existe el criterio que busca mejorar la posición estratégica de cara a los plazos siguientes. Si el equipo sólo se fija en aquellas acciones que cubren unos requerimientos específicos, descuidando valores como la capacidad de hacer escalable el producto final, el equipo se podría estar pegando un tiro en el pie a largo plazo. Entre este tipo de acciones se encuentra por ejemplo la implementación temprana de ensayos de regresión, o la creación de objetos con interfaces que puedan ser usados posteriormente, una vez la información del mercado es más definida. Se encuadran aquí todos los desarrollos que aporten transversalidad y “cintura” a nuestro producto.
Como hemos dicho, si nos fijamos bien, los tres criterios anteriores están relacionados con conceptos fundamentales en ciencia económica, y estos son la creación de valor, la información, la gestión del riesgo, la capacidad de respuesta y adaptación al mercado. Cualquier decisión de inversión, ya sea en proyectos como en activos o productos financieros, se caracteriza por conocer y gestionar la información, y desarrollar un adecuado sistema de control de los riesgos, teniendo en mente la diversificación de la cartera y la generación de caja. Hay tres pilares: valor, visión y estrategia. A partir de aquí, la literatura existente es muy variada. Si eres un product owner, te interesará conocer cómo toman decisiones los gerentes de empresa y directores de marketing, los gestores de selección de proyectos, los técnicos de ingeniería económica y los directores financieros. Por paralelismo, encontrarás ideas innovadoras que te pueden aportar una buena ventaja estratégica.