Método para la elaboración de lecciones aprendidas

Miguel Comino López,

Máster en Dirección Avanzada de Gestión y Administración de Proyectos, Univ. Católica de Murcia (UCAM )

Grado en Ingeniería Mecánica, Univ. de León

Ingeniero Técnico Industrial, Univ. de Oviedo

ABSTRACT

La Guía PMBOK® indica que dentro de los Activos de los Procesos de la Organización está la Base del Conocimiento, mencionando que las Lecciones Aprendidas son una de las herramientas fundamentales dentro de la propia organización.

Desarrollar una metodología que conlleve a implantar una buena práctica es necesario en un proceso de mejora.

Documentar las lecciones aprendidas deberá de ser uno de los registros más importantes de la Gestión de Proyectos para cualquier organización, pues así los errores y aciertos de los proyectos quedan registrados para ser usados en futuras iniciativas, y de esta manera la organización aprenda y mejore continuamente.

En el PMBOK® nos encontramos con la definición de Lecciones Aprendidas como “El conocimiento adquirido durante un proyecto, que muestra cómo se trataron los eventos del proyecto o como deberán abordarse en el futuro con el propósito de mejorar el desempeño futuro”.

Las Lecciones Aprendidas se encuentran en un círculo de permanente actuación: Detectar, Analizar, Elaborar, Integrar, Considerar, Evaluar, Documentar, Añadir al Conocimiento.

KEY WORDS:

Lecciones Aprendidas, Activos de los Procesos, PMBOK®, Gestión del Conocimiento.

INTRODUCCIÓN

Las Lecciones Aprendidas pueden definirse como el conocimiento adquirido en base a las experiencias que se dan durante la realización de uno o varios procesos durante el Ciclo de Vida de un proyecto. Durante la realización de actividades a lo largo de cada fase y desde la reflexión y el análisis crítico sobre los factores que pueden haber afectado positiva o negativamente a esa experiencia se pueden extraer las Lecciones Aprendidas que pueden generar una, posible o real, Amenaza o una Oportunidad.

Documentar las lecciones aprendidas es uno de los aspectos más importantes de la Gestión de Proyectos para cualquier organización, pues así los errores y aciertos de los proyectos quedan registrados para ser usados en futuras iniciativas, y de esta manera la organización aprenda y mejore continuamente.

La realidad cotidiana en el mundo de los proyectos es que se carece de esta práctica o incluso de un mínimo conocimiento en el ámbito de ejecución en su mayoría, por lo que se está perdiendo mucha información por el camino.

A pesar de las tantas referencias que hace mención en la mayoría de los procesos no nos encontramos en la Guía del PMBOK® con una clara descripción de un método o de cómo se realiza la elaboración de una Lección Aprendida.

Hemos de ir a buscar en la página web www.pmi.org referencias que desarrollen una práctica, una herramienta o una plantilla para ir encontrando documentación al respecto y aun así nos encontramos con múltiples artículos o experiencias diferentes.

REFERENCIAS DEL PMBOK®

Basándonos en la Guía del PMBOK® (5th Edición) tenemos muchas referencias a cerca de realizar como buena práctica una buena gestión acerca de las Lecciones Aprendidas.

1- En el Glosario, como definición:

Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas/Lessons Learned Knowledge Base. Almacenamiento de información histórica y lecciones aprendidas tanto de los resultados de decisiones de selección de proyectos anteriores como de desempeño de proyectos anteriores

Lecciones Aprendidas/Lessons Learned. El conocimiento adquirido durante un proyecto el cual muestra cómo se abordaron o deberían abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin de mejorar el desempeño futuro.

2- El Director del Proyecto dentro de sus cometidos es:

Evaluar el alcance del proyecto en base a las lecciones aprendidas

3- En el Capítulo 2 de la INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO, en el aptdo 2.1.4 Activos de los Procesos de la Organización, indica “….Los activos de procesos también incluyen bases de conocimiento de la organización como lecciones aprendidas e información histórica…… Los activos de los procesos de la organización constituyen entradas para la mayoría de los procesos de planificación….. Los activos de los procesos de la organización pueden agruparse en dos categorías: (1) procesos y procedimientos, y (2) base de conocimiento corporativa.”

4- En el aptdo 2.1.4.1 Procesos y Procedimientos, indica “ Los procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo del proyecto incluyen, entre otros:

· Cierre:

o Guías o requisitos de cierre del proyecto (p.ej., lecciones aprendidas, auditorías finales del proyecto, evaluaciones del proyecto, validaciones del producto y criterios de aceptación). “

5- En el aptdo 2.1.4.2 Base de Conocimiento Corporativa, indica “La base de conocimiento de la organización para almacenar y recuperar información incluye, entre otros elementos:

· Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas (p.ej., registro y documentos de proyecto toda la información y documentación de cierre del proyecto, información relacionada con los resultados de las decisiones de selección y desempeño de proyectos previos, e información de las actividades de gestión de riesgos) “

6- En el aptdo 2.4.2.3 Ciclos de vida Iterativos e Incrementales, indica “…. Los proyectos grandes y complejos se ejecutan a menudo de modo iterativo para reducir el riesgo, al permitir que el equipo incorpore retroalimentación y lecciones aprendidas entre iteraciones.”

7- En el Capítulo 3 de los PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS y dentro del aptdo 3.7 Grupo de Procesos de Cierre, se indica: “El Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este Grupo de Procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y estable formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.

En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

Que se documenten las lecciones aprendidas.

8- En el Capítulo 4, el Área de Conocimiento de GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO y dentro del Grupo de Procesos de Inicio, en el 4.1. Desarrollar el Acta de Constitución, y en su aptdo 4.1.1.5 Activos de los Procesos de la Organización, se indica: “Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto incluyen, entre otros:

Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas (p.ej, proyectos, registros y documentos, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información tanto sobre los resultados de las decisiones de selección de proyectos anteriores y sobre el desempeño de proyectos anteriores, como sobre las actividades de gestión de riesgos) “

9- En el 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, como Entradas en el aptdo 4.2.1.4 Activos de los Procesos de la Organización, se indica, “Descritos en la Sección 2.1.4. los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto incluyen, entre otros:

Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas;

10- En el 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, también tenemos como Entradas en el aptdo 4.3.1.4 Activos de los Procesos de la Organización, que también indica que “Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo incluyen, entre otros:

· Archivos de proyectos anteriores (p.ej., líneas base del alcance, de costos, del cronograma y de medición del desempeño, calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registro de riesgos, acciones de respuesta planificadas, impacto del riesgo definido y lecciones aprendidas documentadas);…”

11- En los siguientes procesos, 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto, 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios y 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase, también tenemos como Entradas en los aptdos 4.4.1.7, 4.5.1.5 y 4.6.1.3 Activos de los Procesos de la Organización, donde dichos activos son:

· Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas (p.ej, proyectos, registros y documentos, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información tanto sobre los resultados de las decisiones de selección de proyectos anteriores y sobre el desempeño de proyectos anteriores, como sobre las actividades de gestión de riesgos) “

El proceso 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos de la dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. El beneficio clave de este proceso es que proporciona las lecciones aprendidas, la finalización formal del trabajo del proyecto, y la liberación de los recursos de la organización para afrontar nuevos esfuerzos.

12- En el Capítulo 5, dentro del Área de Conocimiento de Gestión del Alcance del Proyecto tenemos varios procesos:

· 5.1 Planificar la Gestión del Alcance

· 5.3 Definir el Alcance

· 5.4 Crear la EDT/WBS

· 5.6 Controlar el Alcance

Tienen como parte de la Entrada al Proceso los Activos de los procesos de la organización, entre ellos:

· Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas de fases o proyectos previos.

En el resto de capítulos se la misma metodología.

Por tanto, hemos ido detallando todos los procesos en los que intervienen como entrada los Activos de los Proceso de la Organización, por lo cual da transcendencia a esta herramienta como soporte de una buena práctica dentro del estándar de PMBOK®.

DESARROLLAR UNA PRÁCTICA PARA LA ELABORACIÓN DE UNA LECCIÓN APRENDIDA

Con el fin de ayudar a establecer una herramienta que facilite la recogida de datos y descripción de los eventos a registrar vamos a definir algunas pautas.

1- ¿Qué se define por Lección aprendida?

2- ¿Qué eventos tiene que describir?

3- ¿Cómo se incorpora a la Base de Conocimientos Corporativa?

CLAVES PARA QUE LAS LECCIONES APRENDIDAS SEAN UNA POTENTE HERRAMIENTA EN LOS PROYECTOS

Las lecciones aprendidas NO son una recopilación de los errores que hemos mejorado o hechos que hemos aprendido en el proyecto a nivel personal. Una narración de circunstancias no son lecciones aprendidas porque una Lección Aprendida deberá ser una información de utilidad para quien se enfrente a un proyecto similar, de modo que pueda afrontarlo con cierta preparación. Por tanto, deberá contener información útil.
Las sesiones de lecciones aprendidas pueden realizarse al cierre de una o de varias de las fases de los proyectos, de tal forma que se pueda aprovechar este aprendizaje en las fases siguientes, y al final del proyecto, para aprovecharlas en futuras iniciativas de la organización.
Las lecciones aprendidas por cada uno de los miembros no deberán ser en si un autoaprendizaje, sino una puesta a disposición de conocimientos hacia los demás. La organización está formada por personas o miembros y el aprendizaje debe estar compartido al servicio de la organización. Dejar claro que el intercambio de conocimientos debe ser una parte integral de las operaciones diarias del equipo.
Asegurarse de que todos los miembros del equipo y los interesados apropiados tengan acceso a las herramientas establecidas y capacitación para que todos puedan colaborar a lo largo del proyecto.
El director del proyecto debe promover continuamente la realización de las lecciones aprendidas durante todo el proyecto. Demostrar el código de conducta deseado para realizar y compartir la información de una manera profesional a través de las herramientas establecidas. Tales acciones del gerente del proyecto demuestran y fomentan un ambiente abierto para documentar las lecciones aprendidas que pueden conducir a cambios en el proceso o comunicaciones mejoradas del equipo, las cuales tienen un valor demostrable.
Se puede reunir al equipo para conversar sobre que salió mal y que salió bien, pero lo más importante es que de la sesión se puedan extraer directrices sobre lo que se va a hacer de ahora en adelante para que los errores no se vuelvan a cometer y para que los aciertos puedan repetirse en futuros proyectos.
Las lecciones aprendidas se identifican haciéndonos preguntas sobre ¿Qué salió bien en nuestros proyectos?, ¿Que salió mal? y ¿Qué acciones debemos tomar para evitar estos errores y repetir estos aciertos en el futuro?

Ø ¿Qué salió bien en nuestro proyecto?

En esta parte de la discusión, es bueno enfocarse en:

Determinar cuáles fueron sus éxitos. Documentando en detalle las acciones y forma de hacer las cosas que los permitieron.
Formular estrategias sobre esas acciones y forma de hacer las cosas para convertirlas en prácticas replicables en toda la organización.
Adoptar procesos alrededor de esas prácticas que permitieron los éxitos. La práctica debe pasar a formar parte de las políticas y procedimientos documentados de la organización. Quizás estas prácticas no estaban formalmente establecidas en el sistema de Gestión de Proyectos, por lo que es necesario incorporarlas.
Si se trata de procesos que han funcionado bien durante bastante tiempo, pero no formaban parte de los procedimientos formales, lo recomendable es integrarlos en el sistema de gestión sin cambios.
Considerar recompensas y reconocimientos hacia los individuos que instituyeron estas prácticas.

Ø ¿Qué salió mal?

En esta parte de la discusión, es recomendable:

Obtener información específica y detallada, por ejemplo si un retraso en la llegada de un equipo gestionado por el departamento de compras ocasionó desplazamiento del cronograma, la discusión debe enfocarse en la causa raíz o problema que ocasionó que ese departamento haya entregado tarde, identificando diferentes acciones y alternativas pudiesen haberlo evitado.
Evitar señalamientos personales, la discusión no debe enfocarse en las personas sino en las acciones que afectaron el desempeño de las tareas del proyecto.
Tal vez el retraso fue por problemas de comunicación entre otros departamentos, por ejemplo el desarrollo de la ingeniería o la falta de comunicación. En ese caso, se deberá identificar la causa raíz que ocasionó el retraso de la ingeniería o la mala comunicación, no en la deficiente manera de comunicar si no de la falta o ausencia de dicha comunicación.
Documentar individualmente todas las lecciones aprendidas y registrarlas como un elemento en una bitácora que permanecerá abierta hasta que se tomen las acciones correctivas y preventivas.
Si no se documentan bien las lecciones aprendidas y no se les asigna un responsable para las acciones correctivas y preventivas, se olvidarán en el tiempo y luego se repetirán los mismos errores.

ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA GESTIONAR LAS LECCIONES APRENDIDAS.

No es una buena práctica, sentar a todo el equipo delante de un folio o un mapa mental en blanco, y pedirles lecciones aprendidas del proyecto. En su lugar, emplead categorías y subcategorías de lecciones aprendidas fijadas.
Será más sencillo que el equipo se enfoque a cómo “sacarles temas o asuntos”: Qué recomendaríamos a quien se encuentre con un proyecto que se encuentre en la misma situación.
No debe quedar en un documento word o de otro tipo, archivado con nuestro proyecto, ya que deberíamos alimentar una base de datos (más o menos sencilla o potente), a la que poder preguntarle, cada vez que se inicia un proyecto.
Realizar una sesión de lecciones aprendidas puede hacerse en cualquier momento durante la vida del proyecto, lo importante es que queden documentadas y sean distribuidas, no sólo entre el equipo de proyecto que las identifica sino a toda la organización.
Uno de los mayores errores que se pueden cometer no es involucrar a todos los miembros del equipo y capturar sus conocimientos en todas las fases del proyecto. Independientemente de su función o su zona horaria, todos los miembros del equipo deben participar y ser reconocidos por sus contribuciones al intercambio de conocimientos.
La sobrecarga de información y la pérdida de enfoque son algunas de las causas de la ineficacia del proceso tradicional, que las lecciones cubran demasiados temas hará difícil buscar una lección aplicable y será difícil eliminar todas las Lecciones irrelevantes para llegar a las pocas verdaderamente necesarias.
Si bien es una buena práctica recopilar lecciones de una amplia gama de partes interesadas, lo mejor es restringir el proceso de priorización posterior sólo a los miembros clave del equipo del proyecto, utilizando un sistema de puntaje para identificar las lecciones más efectivas.
Si no se piensa en la manera de cambiar los procesos actuales, se considera que se van a seguir teniendo los mismos problemas, por lo que se deberá tratar de identificar los cambios prácticos en la forma de hacer las cosas. Por ejemplo, se podría detallar la lección "tenga cuidado cuando" en "comprobar esto y aquello cuando ..." o podría transformar "nos esforzaremos más para ..." en "necesitará al menos dos personas para ..." y así sucesivamente.
Para asimilar verdaderamente las lecciones de la organización, es una práctica muy buena crear una lista de verificación para cada tipo de entregable (por ejemplo, lista de verificación del cronograma, lista de verificación del presupuesto, lista de verificación del plan de riesgos, etc.) e incorporar Las lecciones aprendidas en estas listas de verificación, de una manera fácilmente accionable .

TOMA DE DECISIONES

Una vez analizada el carácter de las Lecciones Aprendidas se podrán determinar algunas conclusiones que nos llevará a tomar algunas decisiones, tal como

· Cambiar alguno de los procesos de la organización

· Establecer Procedimientos escritos que puedan llegar a ser auditables

REFERENCIAS

-A Guide to the Project Management Body Of Knowledge (PMBOK® Guide, 5th Edition). Project Management Institute, PMI ®. ISBN-13: 978-1-935589-67-9

-Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide. Project Management Institute, PMI ®. ISBN-13: 978-1-62825-035-0

-Bussiness Analysis for practitiones: A Practice Guide. Project Management Institute, PMI ®. ISBN: 978-1-62825-069-5

- Knowledge Management Lessons Learned What Works and What Doesn't. Edited by Michael E. D. Koenig and T. Kanti Srikantaiah

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- Integrating the lessons learned process, CONFERENCE PAPER Skill Development 2010 By Piantanida, Marco | Cheli, Elena | Marini, Franca.

- Implementing a lessons learned process that works, CONFERENCE PAPER Strategy 1999 By Terrell, Michael S.

- The North American Panama Canal project, 1904-1914. What are the "lessons learned"? CONFERENCE PAPER 2007 By Escobar, Pedro Fernando

- Sustainability vs. amnesia: From lessons logged to lessons learned, CONFERENCE PAPER Change Management October 2014 By Lazar, Olivier

- Learning to learn, from past to future. Kenneth GCooper. James MLyneis. Benjamin JBryant, International Journal of Project Management, Volume 20, Issue 3, April 2002, Pages 213-219

- When will we learn? Improving lessons learned practice in construction Patricia Carrilloa.Kirti Ruikara. Paul Fullerb. International Journal of Project Management Volume 31, Issue 4, May 2013, Pages 567-578

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- Artículos de Internet:

https://www.wrike.com/blog/need-record-project-management-lessons-learned-tips-templates/

https://es.slideshare.net/SallyPeters1/lessons-learned-in-project-management-s-peters

https://www2.cdc.gov/cdcup/library/practices_guides/CDC_UP_Lessons_Learned_Practices_Guide.pdf

http://www.veriscopepm.com/2012/02/19/how-to-facilitate-an-effective-lessons-learned-discussio/