Dr. David Hillson, FIRM, HonFAPM, PMI Fellow
Cuando Martin Cobb era CIO del Comité Ejecutivo de la Secretaría del Tesoro de Canada en 1995, hizo una pregunta que se ha llegado a conocer como la Paradoja de Cobb: "Sabemos por qué fallan los proyectos; sabemos cómo prevenir sus fallos – así es que ¿por qué siguen fallando?" Hablando en una conferencia reciente en UK, el Consejero de eficiencia del Gobierno de UK, Sir Peter Gershon, formuló un reto para la profesión de la dirección de proyectos: "Los proyectos y programas deberían entregarse en coste, en tiempo, cumpliendo con los beneficios anticipados" Tomando el Reto de Gershon, la Asociación de Dirección de Proyectos de UK (APM) ha definido su Visión del 2020 como "Un mundo en el que los proyectos tendrán éxito".
Esto suena bien, pero ¿es posible en realidad? ¿Y es incluso deseable? ¿Queremos limitar el alcance de nuestros proyectos solo a aquellos sobre los que tenemos certeza de que pueden tener éxito? O esto reducirá la innovación, la creatividad y la toma de riesgos apropiada? A un espectador en una función reciente del "Cirque de Soleil" se le oyó decir: "Quiero verles hacer cosas que solo puedan hacer la mitad del tiempo." ¿No es esto lo que cada sponsor de proyecto o director de portafolio debería decir?
Hay varias razones por las que podría ser imposible resolver la Paradoja de Cobb o lograr el Reto de Gershon o alcanzar la visión de APM.
- Todos los proyectos son arriesgados. La incertidumbre existe en cada proyecto, puesto que cada uno es único y complejo, basado en suposiciones y en dependencias, realizando el cambio a través de las personas. Aunque el grado de riesgo podría variar, el proyecto con riesgo cero no existe. Esto significa que la probabilidad de éxito de cualquier proyecto es menor del 100%, por tanto siempre existe la posibilidad de fallo.
- La mayoría de los proyectos incluyen riesgos inmanejables. Por supuesto nuestra meta es gestionar el riesgo en nuestros proyectos, pero la gestión de riesgo nunca puede ser el 100% efectiva, y cada proyecto conllevará algún riesgo residual. Como resultado, algunos riesgos inmanejables ocurrirán en cada proyecto, retando nuestra habilidad para alcanzar los requisitos de programación, de presupuesto o de desempeño. En algunos proyectos el efecto de riesgo no gestionado será tan significativo que estos proyectos fallarán.
- La gestión de riesgos no siempre se hace bien. Incluso aunque hayamos estado manejando el riesgo en proyectos durante siglos, hay debilidades todavía sobre cómo hacerlo en muchos proyectos. La gestión Inefectiva del riesgo deja nuestros proyectos expuestos a niveles inaceptables de riesgo y causa fallo.
- Las actas de constitución a menudo omiten los umbrales de riesgo. Cuando los sponsors encargan proyectos, deberían definir los umbrales de riesgo de cada objetivo en el acta de constitución o en el caso de negocio. Esto le dice al equipo de proyecto cuánto riesgo es aceptable en su proyecto, y proporciona el objetivo de la gestión de riesgo. Pero si los sponsors del proyecto no entienden su apetito de riesgo no establecerán umbrales de riesgo, dejando al director de proyecto incapaz de gestionar el riesgo de forma efectiva.
- Los proyectos deberían existir en un portafolio balanceado de riesgo. El concepto de eficiencia de riesgo debería desarrollarse de la misma forma que se desarrolla un portafolio de proyectos, con un balance entre riesgo y recompensa. Esto incluye normalmente algunos proyectos de alto-riesgo/alta-recompensa, y no sería sorprendente si alguno de estos fallase al generar el valor esperado.
- La innovación se genera en el fallo. Para proyectos de investigación y desarrollo o aquellos con un alto contenido de innovación, el fallo es algo esperado y es una parte natural del proceso. Edison falló muchas veces antes de que inventase la bombilla de carbono, y las organizaciones creativas esperan hacer lo mismo.
- Fallo al aprender. No examinamos los fallos pasados para aprender para futuros proyectos. Demasiado a menudo repetimos nuestros errores y fallamos de nuevo por las mismas razones. Cobb estaba equivocado – no siempre sabemos por qué nuestro proyecto ha fallado, así que no podemos aprender cómo prevenir el mismo tipo de fallo cuando ocurra en el futuro, así es que fallamos de nuevo.
¿Cómo deberíamos las organizaciones basadas en proyectos responder a los retos formulados por Cobb, Gershon y la APM? ¿Deberíamos aceptar objetivos no realistas y ser calificados como fallos si alguno de nuestros proyectos no tiene éxito? Aquellos de nosotros de la comunidad de la dirección de proyectos deberían ayudar a nuestros interesados a entender que ningún proyecto existe sin riesgo, y el fallo del proyecto se producirá de forma ocasional. Necesitamos asegurarnos de que nuestros procesos de riesgo sean completamente efectivos, para que minimicemos las oportunidades de fallo, pero incluso con la mejor gestión de riesgo no podemos garantizar el 100% de éxito en cada proyecto. A pesar de nuestros mejores esfuerzos, parece que la Paradoja de Cobb no se puede resolver, el Reto de Gershon no es realista y la visión de la APM 2020 puede ser inalcanzable.